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他白手起家今掌舵7500亿,凭啥?这9张图讲透了

2018-03-11 14:59:44 和讯名家 
岛 君 说
岛 君 说

  白手起家,从零做起,如今桥水基金创始人瑞·达利欧管理着超过1190亿美元(约合人民币7500亿元)资产,桥水的成长之路已经说明了一切问题:只有精通原则的人才能成功。

  达利欧说,原则不是回答特定问题的具体答案,只有能在相似场景中反复应用的概念才叫原则。

  人生如戏,每场戏里都有原则,只有精通这些原则的人才能成功。再具体说,大自然与人生各有规律,能成功应对这些规律的方式才是原则。

  对于原则,你了解得越多,理解得越好,与世界交互起来才更有效。

  作 者:瑞·达利欧

  编 辑:梦希

  来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

  打造一部高层级思考的“机器”

  具备“高层级思维”能力的人更能成功,他们可以退后一步想问题,能设计一部“机器”,找到合适的人做合适的事情,让属下得到想要的东西。拥有“高层级思维”的人,会比较机器“制造”的真实成果与预先设定的目标,评估并改进这部机器运行的方式。下图很好地说明了这个流程:

如图所示,目标决定了机器的运转,机器也决定了目标能否实现:机器运转就有结果,你要用这些结果来判断这套机器运行的如何。机器靠构思和人组成,这两部分由决策者选择,用来达成目标。
  如图所示,目标决定了机器的运转,机器也决定了目标能否实现:机器运转就有结果,你要用这些结果来判断这套机器运行的如何。机器靠构思和人组成,这两部分由决策者选择,用来达成目标。

  想从敌人手中夺下一座山头,那你就要思考具体该怎么做。

  举例来说,在你的构思中需要两名侦察兵、两名狙击手、四名步兵、一个勤务兵等等。合理的构思自然是至关重要的,但它只是整场战役的一部分内容。同样重要的是,要把合适的人放在需要的位置上。

  这些人需要具备承担相应任务的素质:侦察兵就要跑得快,狙击手必须打得准等等。如果结果与目标不符,遇到了问题,那机器就需要调整——要么调整你的构思/文化,要么调整人。

  若能坚持按这套流程做,把这套流程做扎实,那么你的改进过程就会像下图左面那条曲线;做得不好,就会像右边那条,或者更糟:

我管这叫“高层级思维”,是因为在前面提到的这套反馈循环下,你要客观地、“高屋建瓴”地从上往下看自己的机器。
  我管这叫“高层级思维”,是因为在前面提到的这套反馈循环下,你要客观地、“高屋建瓴”地从上往下看自己的机器。

  换言之,你最重要的任务就是后退一步,去构思、运行,并改进机器,从而得到想要的东西。

想象有两个你。一方面,你是构思者与监督者,构思达成目标的方案并监督它的执行(姑且把这叫做“1号的你”);另一方面,你也是努力实现目标的参与者之一(“2号的你”)。“1号”想得到一些东西,“2号”是一种资源,但并不是唯一的资源。想要成功,“1号”就必须对“2号”有客观的认识。
  想象有两个你。一方面,你是构思者与监督者,构思达成目标的方案并监督它的执行(姑且把这叫做“1号的你”);另一方面,你也是努力实现目标的参与者之一(“2号的你”)。“1号”想得到一些东西,“2号”是一种资源,但并不是唯一的资源。想要成功,“1号”就必须对“2号”有客观的认识。

  如果说目标是让篮球队获胜,你自己上场打一个不擅长的位置岂不是很傻?这么做不会让你实现目标,不管什么目标都实现不了。

  如果“1号的你”知道“2号的你”不具备某项能力,那么唯一合理的解决办法就是“1号”去找别人做这件事。换言之,“1号”要能站在高处审视“2号”,以及其他所有可用的资源,打造一部“机器”来实现“1号”的目标。

  记住,“1号”不是一定要事事参与,而是要构思并管理这部机器,来获得“1号”想要的东西。

  如果“1号”发现“2号”做不好某件事,就把“2号”炒掉找能干的人!你不该为此恼火 ——“1号”应该高兴,因为“1号”这样做已经提高了实现目标的几率。如果是因为“2号”当不了多面手而失望,那“1号”就未免太天真了,没人能当那种做好所有事情的“多面手” 。

  无法客观看待自己和他人,这是多数人犯下的最严重的错误,不克服这点就是白白浪费潜力。

  怎样让这部机器运转起来

  首先要理解管理、微管理和不管理这三者的区别。微管理是你告诉下属什么事情具体该怎么做,或者是干脆替他们做。不管理是让他们做自己的工作,你既不监督也不参与。

  管理有两层含义:

  第一,理解你的构思和手下的人运作得好不好,能不能实现目标;第二,不断改进这两者。

  想要成功,就需要管理。

  管理下属的感觉应该像“一起滑雪”,应该像滑雪老师那样,和雪坡上的人密切接触,这样你才能评估下属工作中的优势和劣势。这肯定是个不断试错的过程,时间一长,你就能判断手下自己能做什么,什么做不好。

  好的滑雪者应该更具批判性,能够更专业地评价其他滑雪者。同一个滑雪老师,普通学生或许觉得他很了不起,但在奥林匹克运动员眼中可能就是另外一个样子。

本文部分观点摘自《原则》(中信出版社2018年1月新书),已获授权
本文部分观点摘自《原则》(中信出版社2018年1月新书),已获授权

  学会把手头上的案例和处理这类事情的原则联系在一起。记住,每个具体问题与任务都是某一类问题和任务的特例。弄清楚到底属于什么类型的问题,思考处理这类事情的原则。

  不管用不用我推荐的原则,你终归要决定行动过程,决定什么指导原则最有效。有这样一个过程,你就能改进原则,更好地处理事情。

  发现问题的时候,要从两个层面展开讨论:

  第一,“机器”层面的讨论,讨论为什么这套“机器”会得出这种结果;第二,讨论具体问题,看看现在做什么可以解决它。

  不要只进行具体任务层面的讨论,因为这样你就陷入了微管理:替被管理者思考,而被管理者也认为这是应该的。

  在进行机器层面的思考时,你要想清楚事情该是什么样,找到为什么没能这样的原因。如果事情真的很紧急,需要你快速决定,需要你告诉下属该做什么,那就要说清楚你必须得这样做,把这种操作当成一次培训,要向下属解释你在做什么以及为什么要这么做。

  小心那些混淆目标和任务的人,不能把目标交给不理解任务的人。这里有个测试的方法:如果问一个高层次的问题,例如“某某目标进展如何”。好的答案应该是这样:

  先给出对这个目标真实进展的综合理解,然后用完成的任务做论据来支持这个判断。

  只关注任务而失去目标的人只会解释任务怎么怎么样,不会把具体任务和生产结果的“机器”联系起来。

他白手起家今掌舵7500亿,凭啥?这9张图讲透了
  综合能力:提高决策效率

  前面提到了综合(Synthesize),也就是把点连成线的能力,它可以让你更有效地决策。

  想从一段时间内发生的个别事件里综合出原则,就需要收集、分析、归类许多事。对大多数人来说,这项任务并不容易。

  这里有一个图表式的例子,可以帮助你理解综合的过程。假设一天时间里会出现8个结果,有好有坏。我们可以把这种情况归纳为下图,每个字母代表一类事,越靠上方说明结果越好。

想要用这种方式来看这一天过得如何,就必须按照类型和质量来给结果分类,这就要求对每个结果做“大致”的综合评估。如果差的结果出来了又没去看,你就不知道它们代表着什么问题。
  想要用这种方式来看这一天过得如何,就必须按照类型和质量来给结果分类,这就要求对每个结果做“大致”的综合评估。如果差的结果出来了又没去看,你就不知道它们代表着什么问题。

  上图只是相对较简单的情况,一天只有8件事,一个月的话就会是这个样子:

是不是觉得很乱?想要理解你的机器运行得如何,能不能实现目标,就必须要观察一段时间里的变化,把改善和退步对比起来看。
  是不是觉得很乱?想要理解你的机器运行得如何,能不能实现目标,就必须要观察一段时间里的变化,把改善和退步对比起来看。

  下面的这张图表把“X”这个“点”单拎了出来,你可以看到这个结果是在改善的。管理者必须归类、理解,并观察一段时间里“机器”不同部件的进化情况,并把这种理解综合成一个情景。

  这个情景就代表了你的“机器”运行如何,以及该如何改善。真正能做好综合的人很少,一半靠天分一半靠后天练习,发现了具备这种能力的人就不要错过。

他白手起家今掌舵7500亿,凭啥?这9张图讲透了
  接下来的问题是,搞清楚什么程度的改善才算合意。要知道,最重要的不是变化的速度,而是变化的等级。

  即便指标还在某个门槛下,改善的速度也不够快,人们还是总会说“要好起来了”,但实际并非如此。

  举个例子,如果测试分数一直徘徊在30、40分,提高到50分可以算“好起来”了吗?你可以说这是改进,但程度还远远不够。所有重要的事情,在你的管理下都必须处于这样一条曲线轨迹下:必须“高于门槛”,并且以可接受的速度接近“优秀”。

  从下图看,曲线A是可接受的,它能在可接受的时间里让我们越过“门槛”,曲线B则不行。

他白手起家今掌舵7500亿,凭啥?这9张图讲透了
  从思维到步骤:实现目标的“五步法”

  想要成功就要做5件事情。首先得选择目标,这决定了前进的方向;然后要构思方案来实现目标;在实现目标的过程中,你会遇到问题;如何绕过这些问题,取决于你能否冷静准确地分析诊断问题。只有在得到准确的分析之后,你才能构思方案绕过问题;这之后你还要完成方案中制定的具体任务。

  这个过程包含了5个步骤,它们分别是:

  有明确的目标;

  识别出挡在目标和你之间的问题,不要容忍它们;

  准确地诊断这些问题;

  构思方案,里面要列出明确的任务,这样才能绕过问题实现目标;

  落实方案,也就是完成任务

  能否做好这5个步骤,取决于你是否具备这些素质:

1)设定目标——高层级思维、综合能力、形象化、会排列优先级
1)设定目标——高层级思维、综合能力、形象化、会排列优先级

  2)识别问题,不要容忍问题——洞察力、不管问题多严重都不容忍、综合能力

  3)诊断问题找出成因——极强的逻辑、敢于“揭疮疤”、看到多种可能性

  4)构思方案解决问题——形象化、实操能力、创新性

  5)坚决执行方案——自律、优秀的工作习惯、结果导向、主动性

    本文首发于微信公众号:正和岛。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:李佳佳 HN153)
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