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一个有思想的人,至少该学会做艰难的决定

2018-06-09 10:16:52 和讯名家 
小佛爷说

  每个人在工作和生活中都会遇到一些需要做决定的时刻。对于困难的决定,你永远无法肯定自己的选择是正确的。但是如果系统地思考了本文提出的5个问题,你至少能确定自己的方法是正确的——不只作为优秀的管理者,更作为有思想的人。

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  无论对于管理者还是对于我们个人,在做艰难决定时,最为重要的是判断力。判断力难以定义:它是思考、感受、经验、想象力和个性的综合;但通过思考5个实际问题,即便是在数据不充足、团队意见不统一、看不到正确答案的“灰色地带”,你也能提高明智判断的几率。

  这5个问题来自各种文化的漫长历史,来自承担重要责任、面临艰难任务的人们的经验。这些问题体现了人类思想和同理心所产生的深邃洞见,并在哈佛商学院MBA课程上进行了多年教授和应用于企业咨询。

  本文通过下述案例对这5个问题予以考察:某名员工一直无法完成考核指标,且未能按照反馈加以改进,即使不被辞退,他也至少应得到较差的评价。然而,公司的两位高层人员却希望其上司不要给予深究。那么,上司该怎么做?完全按照自己的本能行事不可取;乖乖听从上层的指示也不正确。这位上司应该做的是,从系统化的层面完整思考下面5个问题:

  每种选择的结果是什么?

  我的核心责任是什么?

  现实世界的行事规则是什么?

  我们是谁?

  我最终能接受什么结果?

  对于困难决定,你永远无法肯定自己的选择是正确的。但如果系统思考这5个问题,你至少能确定自己的方法是正确的——不只作为优秀的管理者,更作为有思想的人。

一个有思想的人,至少该学会做艰难的决定
结果是什么?

  这一问题要求你全面分析可以采取的所有行动,以及每种选择在现实中的最终结果。“灰色”问题很少能借助个人的灵光闪现而解决。所以你要做的是,先不想你应该做什么,而是召集一批值得信任的专家型人员,认真思考:我们可以做什么?在每种情况下,从短期和长期看,谁会受损害,谁会受益?

  这与成本效益分析是不同的,不要只关注可以量化的事物。当然,你应该尽可能找到有用的数据,并采用相关分析框架。但面对困难问题,你必须更加开阔、深入、具体、运用想象力、客观地思考各个选项的完整后果。在今天复杂多变、各种力量相互依存的世界,没人能完全准确地预测未来。重要的是耐心打开思路、组建合适团队,分析所有行动选项。你可以粗略画一个决策树,列出所有备选行动和可能的结果;还可以指定挑战者寻找漏洞,防止仓促下结论或陷入团体思维。

  我的核心责任是什么?

  无论作为父母、子女,还是公民、员工或员工,我们每个人都有责任。但这里探讨的问题有更深的含义:我们有责任尊重和捍卫他人的生活、权利和尊严。包括伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教,世界上所有伟大宗教都强调这种责任。在具体情境中,怎样做才算是承担了责任?你要依靠哲学家所说的“道德想象力”。

  这要求你踏出舒适区,认识你的偏见和盲点,从所有关键利益相关方,尤其是利益较易受损者的角度考虑问题。如果你在他们的位置上,会有什么感受?你最担心或恐惧的是什么?你希望怎样被对待?哪些行为是你不能接受的?你可以与受你决策影响的人直接对话,或请团队成员从第三方或受损害者的角度进行评估。当面临困难决策时,对于哪项责任是最重要的,你必须进行深入、严肃和个人化的思考。

  现实是怎样的?

  这个问题要求你采取客观、实际的视角,从现实而非理想出发认识世界。“现实”一词带有马基雅维利主义(主张为达目的可以不择手段)色彩,出现在本文中似乎有些意外。但马基雅维利的主张很重要,因为他承认我们并非生活在可预测、稳定的环境中,周围并非尽是善人;他描述的是一个动荡、艰难和私利至上的世界。理性的计划可能带来恶果;恶行也可能非常有效。很多事情完全无法控制。

  鲜有领导者拥有无限制的自由或资源,因此常常不得不做出痛苦抉择。在考虑了结果和责任后,你要思考可行性问题:在所有备选解决方案中,哪一项最可能行得通?哪一项适应性最强?要回答这些问题,你须理清各方力量的构成:谁想达到什么目的?每个人实现自己目标的决心和能力如何?你还必须灵活行事,有时甚至可以借助机会主义,以应对障碍和意外情况;而必要时也须强硬,充分体现权威,告诉周围人谁是老板。总之,在进行艰难决策时需要毅力、决心、创造性、政治敏锐性,并审慎承担风险。

  我们是谁?

  非洲有句谚语:“我们在,故我在。”换句话说,我们工作和生活于其中的群体,塑造了我们的行为和身份。“人是社会动物”,亚里士多德的这一观点已为大量科学研究验证。这个问题要求你退后一步,从人际关系、价值观和规范的角度审视决策。对你的团队、公司、社区而言最重要的是什么?如何让你的行为符合你所处的价值体系?如果二者有冲突,如何权衡?

  为找到答案,你可以回顾所在团队的“决定性叙事”:在描述共同理想时,大家都会提到哪些决定或事例?团队迄今努力实现哪些目标,竭力避免哪些结果?想象你在撰写公司的历史。在所有穿越晦暗地带的备选道路中,哪一条最能代表你所在组织的价值观和立场?

  我能接受什么结果?

  良好判断力有赖于两点:一是尽可能准确地理解和分析事态,二是决策者的价值观、目标、承受力和经验。你必须做出选择、投入、行动,并接受决策带来的一切后果。所以你的决定必须反映你作为管理者和一个人真正在意的事情。在考虑过结果、责任、可行性和价值观之后,你必须想清楚哪些事最重要,哪些事没那么重要。

  如何想清楚你能接受什么结果?结束谈话,关上门,手机静音,开始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人,例如朋友或导师,解释你的决定。你是否坦然?对方会如何反应?还有一种方法是,把你的决定及理由写下来:因为要落实在纸面上,你的思路必须更清晰,而且也像是一种承诺。

  5个问题的实际应用

  现在来看看上面5个问题如何在实践中应用。贝琪27岁,在一家在线零售商工作,是服装销售技术支持团队的负责人。特里是团队成员,比贝琪大15岁,在公司工作多年。特里工作一直不达标,但之前的负责人总给他打3.5分(满分5分)。贝琪认为他的表现低于这个评分,并且每次她为特里提供技能拓展的机会,敦促他增加个人贡献时,他都拒绝。所以贝琪想把特里的评级降到2.5分,并把他纳入绩效改进计划,最终可能辞退。然而公司的两名副总裁,特里的好朋友,听说了她的打算后上门拜访。他们问贝琪是否想好了,还暗示真正的问题可能在于她的管理。

  于是突然间,贝琪仿佛进入了灰色地带,感到进退两难。为找到解决办法,她开始思考上述5个问题。贝琪首先考虑她的选项——坚持己见、放弃,或寻找折中方案,以及每种选择的结果;她思考自己对他人的责任,包括特里、团队,以及两位副总裁;她评估了每种方案在组织中的现实可行性;她衡量所属各人际群体的规范和价值观;她认真思考生活中最重要的是什么。

  贝琪担心,如果坚持己见,给特里2.5分,她和团队可能会遭到报复:两位副总裁可能会抽走资源,甚至迫使她离开公司。同时她也担心特里,他看上去生活偏离正轨,没几件顺心事。如果给他糟糕的绩效考核结果,继而再让他丢掉工作,会对他的经济和心理状况带来什么影响?但如果贝琪选择放弃,特里仍会是团队的负担,导致有能力和勤奋的团队成员士气受损。两位副总裁也可能将她的退让视为软弱,让她这个新来者难以进入领导层。

  如果选择折中方案,例如再给特里培训机会或再次警告,似乎效果更好,但也有风险:这样做能改变他的行为吗?是否仍会引来副总裁的报复?贝琪还思考了她自己、团队和公司最看重什么。作为学计算机出身的女性,贝琪知道被边缘化是什么感觉。同时,她的团队以极其专业化的表现自豪;整个公司虽然年轻,却也一向是任人唯贤、高标准和聚焦客户需求。

  经过深思熟虑,贝琪决定和特里谈一次。她首先说,决定把他的评分降到2.5,但不会将他纳入绩效改进计划,因为这样会让他太丢面子。接着,她请特里留意本部门最近加入的人员,这些人技术能力都很强,并请他认真考虑是否愿意或能够和他们一起工作。

  最后,贝琪建议特里未来几个月继续做目前的工作,同时寻找新岗位。当看到他起初的愤怒逐渐平息,并同意考虑她的方案,贝琪松了口气。实际上,特里已经开始考虑离开。接下来几周,他在公司内部寻找新岗位,也和其他公司接触,最终辞职加入了一家新公司。而贝琪则继续走在正确的道路上。当面临艰难决定,你应该向贝琪一样,系统思考这5个问题。不要只回答你想回答的问题。纵观漫长历史,在涉及他人重大利益的艰难决策过程中,每个问题都会发出重要声音。领导责任有时是一项沉重的负担,在灰色区域,你要依靠自己的判断力,创造解决方案。

  约瑟夫·巴达拉科|文 约瑟夫·巴达拉科(Joseph L. Badaracco)是哈佛商学院商业伦理John Shad 教席教授。王晨 | 译 廖琦菁 | 校 王晓红|编写本文有删节,

    本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

(责任编辑:赵艳萍 HF094)
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